技术经理成长复盘-聊聊核心骨干

概述


核心骨干是团队的支柱,只要有他/她们在,团队就基本能运转了。

评判一个团队是否是优秀团队有很多个考核因素,其中是否有核心骨干是非常重要的考核维度。团队没有核心骨干,就等于人没有了腰部,没法发力,当然也就谈不上什么团队战斗力了。作为技术经理,找到、培养、用好核心骨干,是非常重要的。

那么核心骨干应该具备什么能力呢,不同公司不同团队,都是不同的。有些团队需要的是强执行,那么专业能力很强但是执行力欠缺的人就不合适做核心骨干,而有些团队需要的是很强的沟通和协调能力,那么只愿意在技术这块沉浸的人也不合适做核心骨干。选择核心骨干必须着眼于当前团队的实际情况,根据团队本身的诉求去选择。
在这里插入图片描述
下面展开具体讨论一下。


核心骨干需要具备的能力


我待过的公司都是强业务驱动的公司,根据自己的切身体会,列一下我个人认为核心骨干需要具备的能力。

  • 【能对外】, 这里的对外,说的不只是跟产品、测试和前端团队做良好的沟通这些基础要求,而是能跟运营、大数据、BI等部门做好良好沟通。当产品经理觉得对接业务方的时候,需要叫上技术侧的伙伴一起去,你能帮忙把事情定下来,而无需老是让技术经理帮忙定一些事情,这就非常好了,举一个最近的例子:

BI部门觉得订单数据有问题,需要协助处理,这个事情已经拖了一段时间了,一直没有很好的解决,当最近再次开会的时候,其中一个组员听完后,便当场给出了解决方案,在场的业务方、产品经理和我,也都觉得这个是最好的解决方案。你看这种就做到了理解他人,表达自我,把事情给搞定了,这种是非常重要的能力。

能比较好的对外了,当然在协作这块肯定是做的还不错的。如果这块做的还不够,一定要告知骨干:

有比较好的协作意识,把元素连接起来,才能做更大的事情。

有些团队要对接的东西实在太多了,单凭技术经理一个人是干不完也干不好的,组员有一定的对外能力,技术经理便可去做更多重要不紧急,对团队长期有利的事情,因此具备这种能力的人,一定要重用。同时也要清楚的告知骨干,这里简单小结一下:

跟产品经理等讨论并达到了沟通的效果,是你的事情,跟业务方讨论问题,协助把事情定下来,也是你的事。

  • 【技术能力】,这个不用多说,是硬性要求,需求到来后,能给出符合当前实际情况稳定且合理的技术架构方案,并能完成核心代码的开发。且当团队工作量很大的时候,其他组员已无法承当任务了,核心骨干要能扛起来,核心骨干一定要清楚自己身上的担子有多重,要担什么责任,自己负责的东西做的不好,会有什么影响,然后自驱去想如何把事情做的更好。另外,如果核心骨干能帮技术经理做一些技术规划,那就更加好了。

  • 【自驱且认同团队价值观】,既然是核心骨干了,那么就基本不用管理了,顶多是引导一下,做一下微观管理就行,如果这点都做不到,是万万不能选为核心骨干的。如果团队的价值观已经非常鲜明了,那核心骨干则必须遵守和捍卫之,不能去破坏它。

  • 【能管事】,就如我刚才所说,每次需求到来,都是团队的技术经理去给组员分配任务,是不切实际的,短期这么做还好,长期这么干,绝对干不好的,毕竟人的精力有限。核心骨干要能管事,并用事情让其他组员协助一起去做,以事带人。当然也需要具备一定的项目管理能力。

  • 【有机思维】,团队一定会遇到一些复杂的问题,技术经理遇到这些问题的时候,内心肯定是很有压力的,自然需要找些人来商量,并从中得到一些想法或者方案,以便缓解压力。具备有机思维的人,能抓住重点和识别事情背后复杂的原因,看到整体的场景且能拆解,对于非标准的问题,他们能处理的很好。很能帮到技术经理。

如果要对核心骨干的能力做一个综合的描述的话,那便是:

独当一面。


核心骨干的来源


大概分这几种情况:

  • 【自己冒出来的】,这种的话,其实挺难得的,可能公司或者团队仍然还没有成熟的土壤,甚至于你都还没准备好,他就出现在你面前了。部分厉害的人,本身带着一身本事,软的硬的都会,就是能突破出来。如果你的团队里有这样的人,那么恭喜恭喜,运气实在太好了,捡到宝了简直就。面对这样的人,你唯一要考虑的问题是,如何用好他以及服务于他

  • 【培养出来的】,这种的话,培养成本比较高,需要以事练人,同时也非常考验技术经理的功力,你必须清楚知道核心骨干要具备的能力(如我上面提到的),以及做什么事情能更快的培养出这种能力,要不断给与指导和方向,并结合他自身的发展诉求(如果他自己都不知道如何发展,请告诉他,这是你职责)。如果你团队里有高潜力的人,但是你作为技术管理者,只会简单的无目的的分配任务,那么可以说完蛋了,你在浪费人才,你并没有最大限度挖掘和发挥他的潜能。

  • 【通过招聘】,如果你团队里,确实没有合适的人才能培养成核心骨干,那也不要勉强,可以通过招聘来解决。当然最好是内推的方式,对对方知根知底的,有多大能耐有什么品性,是清楚的。如果连内推也没有,那就在面试的时候,严格把关,宁缺毋滥。


培养核心骨干–一箭四雕


  • 【第一雕-对技术经理而言,能提升自己,保持学习的动力】。随着核心骨干不断的处理事情,你可以从中学习到很多东西,随着他们继续不断的强大下去,你会意识到,自己也必须持续学习和进步,以便更好的做好团队管理,服务团队。

  • 【第二雕-对核心骨干自己,得到了锻炼和提升自我的机会。】

  • 【第三雕-对公司来说,有了核心资产了。】,核心骨干绝对必须是公司的核心资产,他们是能承接打多场硬仗的,且做了大部分的工作,贡献比较大。

  • 【第四雕-对团队而言,更容易打胜战】,如果你团队有2到3个核心骨干,他们配合的好,并推动其他组员也一起协作,那将会是一股强大的力量。芝加哥公牛队当时的教练杰克逊,就是将乔丹、库科奇、皮蓬、罗曼斯四个核心人物,拧在了一块,配合好,才有了当时公牛队的傲人的成绩。


技术经理跟核心骨干应该怎么打交道?


类似如下的对话:

技术经理:有个事情,然后是。。。。。。。
核心骨干A:Sam哥,不用说太多,什么事,需求链接在哪,找谁,我分析后,怎么干,我同步给你就行。
技术经理心里想:GOOD,这种属于完全不用管,直接完全授权即可。

技术经理:有个事情,然后是。。。。。。。
核心骨干B:先打断一下,Sam哥,大方向上的,有什么约束吗?
技术经理:只要注意几个点就行;
核心骨干B:好的,剩下的我来;
技术经理心里想:GOOD,这种属于微观管理就行,基本不用怎么管。

跟核心骨干沟通事情,千万不要越俎代庖,授权就可以了,要完全的信任。如果你自己实在不太放心,那就跟核心骨干做好约定事前、事中、事后,在这个几个环节跟进一下就行。核心骨干本身就有自己诉求要成长要创造价值,你管的太多,就是在阻碍他们发挥才能,切记,不要这么干。如果他们确实做的不好,一定要能容错,给与机会,并明确告知他哪里还做的不够,如果多次给机会和指导后,确实是不行,那也只能让他先下去,继续去学习和努力。


物质激励不能一碗水端平


物质激励这块,是要尽量往做得好的核心骨干倾斜的,这样才是公平的,毕竟他们本身的能力和承担的事情,天然就更容易做出更多的贡献。当然,承担的压力以及时间的付出,也是成倍的。天底下最不公平的事情,就是人的能力不同,但是干的事情一样,得到的物质激励一样多。如果核心骨干做的不好,那你就先下去,继续去努力,做好了,再上来。技术管理者必须明白,核心骨干是可以可上可下的。如果核心骨干觉得下去了,心里委屈,受不了,那他也不太合适做核心骨干了,核心骨干就是要受得了委屈,自己做的不好,自己负责的赛道都阻塞了,那就肯定得赶紧换下去的,让更加合适的人上来,把赛道弄顺畅。


小结


当你发现你自己越来越忙,越来越难自我扩展,那就赶紧去找核心骨干吧。

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技术经理成长复盘

感谢。


Sam哥哥 CSDN认证博客专家 项目管理 团队管理 总结和思考
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