技术经理成长复盘-要懂一些项目管理的知识

概述


在创业公司里,技术经理有时候也是需要去承当其他角色的责任的,比如说:

业务架构师
应用架构师
Leader
Owner
项目经理

为什么呢?因为好多互联网创业公司里,上面提到的角色是可能没有专职的,技术经理就是啥都要干的。而另外一种情况是,公司里承担这些角色的人做的不好或者由于并行的项目实在太多,这些角色无法同时处理好。

技术经理去做项目管理的事情,是很难避免的,所以你还是得掌握一些项目管理的知识的。


学习项目管理知识的重要性


除了知道技术经理懂一些项目管理的知识是工作需要之外,还得有一个认知:

项目管理能力是一项 横向能力 ,对于想走技术管理岗的人来说,是一项必备的能力

走技术管理路线的人,个人认为需要走下面几个步骤:

偏执行 --> 管事(Leader或者Owner) --> 管人

  • 偏执行,可以先不用管其他事情,任务分配下来后,按照需求如期交付即可;
  • 管事,管好自己的事情,还能协调好周围的人和事,按时按质交付项目;
  • 管人,做人员管理的manager,上面两个步骤都做的不错了,才开始考虑让你管人。

直接从执行跃迁到管事或者从管事跃迁到管人,都是不太建议的,很容易造成不适应和冲突,或者做的不好,直接打击到当事人的自信心了。因此要一步一步的来,想做技术管理的,先把管事这个技能练习好了再说,不要心急。作为一个技术经理,项目管理做的很差的话,老是出现各种风险,导致无法如期交付,那是经常会被老板骂的,那就别谈什么晋升加薪了,饭碗能否保住,都还是个问题。如果你当前已经是一个技术经理,而项目管理能力还很差,那就得赶紧去补补相关的知识了。


客户呀客户,你要干嘛


项目管理中,最有挑战的地方,就是客户管理。需求来自客户,在互联网公司里,大部分情况下,这些客户包括:

CEO,我有个想法;
CTO,我有个大的技术决策;
业务方,为了提升品牌、营收、用户体验、降低客诉等,我有这样的需求;
产品经理,产品经理可以有自己的IDEA,需求未必来自业务方;
技术领导,技术优化项目。

这些客户都想立项,请问你应该如何处理?下面三件事情没搞清楚,不要立项。

  • 要解决哪一类的问题,如何判断已经做到了,是想解决客诉问题还是提升品牌势能,用什么样的的数据就知道已经达到目标了,一定要清晰可量化。有人可能会抬杠,某某项目就是试验性的项目,大老板一个想法,试试水而已,不好用数据去证明。通常我都是这么怼回去的:

就因为是试验性项目,才更需要知道成功与失败的定义,才能知道是否要继续进行下去。最差的情况,你可以用访谈的方式去拿到数据。

  • 质量、范围、时间哪个维度是项目发起人最看重的,有些东西是要提前发布抢占市场的,当然就是快,还谈什么做多少东西,质量多高之类的,赶紧给我上。而有些真的是要求质量的,例如核心模块重构的,绝对不能出事。因此一定要问清楚的,如果老板的预期是快,当项目出现风险的时候,你才能有决策,要牺牲哪些东西。
  • 需要依赖其他职能团队的,需要得到对方明确的承若,会配合一起搞。如果对方没明确承若,那就让项目启动者事先去协调。

上面三个都有了,才立项。本质上其实是客户管理。


项目计划只是手段,交付才是目的


项目计划是用于集体对焦的,正所谓按照计划行事,因此它是非常重要的,如果连计划都没有,那就是项目经理严重失职了。计划的制定,是项目经理推动去完成的,而不是项目经理自己去做的,项目经理做不了的。一份计划的输出需要借助如下角色:

  • 产品经理,基于明确的项目目标下,制定合适的里程碑;
  • 开发人员,任务拆分以及梳理出任务与任务之间的依赖关系和填写开发工时;
  • 测试人员,针对里程碑和任务,给出测试计划以及测试策略(例如:哪些模块应该优先提测)

项目经理盯着这份计划即可,看看执行的过程中是否风险即可。但是这里需要特别强调一件事情:

项目计划只是手段,按时交付才是目的。

按时交付才是最终的目的,虽然我们需要严肃严格的去按照计划执行,但是很难避免中间出现了意外,比如说,有人必须请长假、某个功能遗漏了等,这个时候,作为项目经理千万不要因为没按照项目计划走,就开始紧张自乱阵脚,你的脑子里应该只有一个想法:

快速做出调整。

是加班、加入还是说需求能小刀一下,砍掉一点。

  • 加班,这个的话,得看情况的,可能开发人员本身的工作量已经非常饱和了,加班的话,可能会有反效果;
  • 加入,派高手来救火;
  • 砍需求,如果加班、加入都实在搞不定了,就只能按照我上面提到的清楚项目启动者的预期后,进行决策,能先不做哪一部分。

有人可能会问,为啥要这么拼呀,我想说:

交付是一种承若,如果动不动就延期,会促进这种风气的生成,很不好。另外对于项目经理而言,不能交付,就等于没了饭碗了,真的。


项目执行


有了项目计划后,剩下的就是执行了,下面列举一下小技巧。

  • 要有每日目标,今天的目标是什么,明天的目标是什么,要清楚;
  • 开发提测的质量要高,才能更好的降低测试人员的工作量,具体可以看一下功能模块提测前要做的几件事
  • 产品经理提前介入验收,尽快的提前发现问题;
  • BUG日清,尤其是严重的BUG;
  • 加班,必须有明确的加班目标;

小结


项目上线后的复盘以及产品数据观察也是非常重要的,这里不特别去说了。另外,如果想知道更多的一些细节,可以看一下我之前写的项目推动的心得
一文。

Sam哥哥 CSDN认证博客专家 项目管理 团队管理 总结和思考
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